1. Wstęp

Definicji określających termin CRM jest cały szereg. Mówi się że jest to implementacja strategii skierowanej na klienta, czy też budowanie związku z klientem  i zarządzanie klientami w celu optymalizacji długoterminowych korzyści. Klasyczny jest również przykładowy opis jednoosobowej firmy typu warzywniak, w którym przedstawia się jak efektywnie może działać CRM w głowie właściciela. Pozostałe definicje takich osób jak Dick Lee, Mei Lin Fung, Larry Tuck, Bob Thompson również starają się możliwie najpełniej określić czym jest CRM, używają sformułowań typu filozofią, model biznesowy. Oczywiście nie można zaprzeczyć że są to definicje prawidłowe. Niestety większość z tych definicji jest jakby jednostronna. Jeżeli podana zostanie konkretna strategia czy chociażby zbór działań, to na podstawie wspomnianych definicji łatwo można dokonać weryfikacji, czy są one zgodne z ideą CRM. Natomiast odwrotna procedura, czyli na podstawie definicji określić właściwy zbiór działań potrzebnych do wykonania jest zupełnie niewykonalna. Brakuje jakby warstwy pośredniej pomiędzy definicją filozofii a znanymi (i oczywiście wykonywanymi) zadaniami, wchodzącymi w skład strategii CRM. Wśród takich zadań można wymienić automatyzację czynności,  zwiększenie starań o utrzymanie klienta, optymalizacja kosztów marketingowych, dbanie o zadowolenie klienta. Poszczególne zadania się czasami wykluczają, np. dbanie o klienta pociąga za sobą wydatki, które winny być optymalizowane. Trzeba ustalić reguły, zgodnie z którymi zadana strategia i poszczególne zadania będą wdrażane. Inaczej bardzo łatwe są różnego rodzaju wypaczenia a tym samym  minięcie naczelnego celu jakim jest sukces przedsiębiorstwa.

Przeczytaj o programie Sekretarz MADAR

Książka: "CRM Zarządzania Kontaktami z Klientami"

Program CRMadar

Powrót  
do publikacji

Jak wdrożyć CRM

Zdając sobie sprawę z trudności, jakie niesie ze sobą wdrożenie CRM, już chociażby przez określenie poszczególnych zadań,  konieczność zmiany organizacji pracy i postrzegania swych obowiązków przez pryzmat CRM postanowiliśmy opisać nasze doświadczenia. Trochę żartobliwy ton z jednej strony może spłyca ten poważny problem – z drugiej jednak pozwala na łatwiejsze jego zrozumienie.

Decyzja – wdrażamy CRM

Naczytawszy się mądrych definicji i opisów dotyczących CRM, dysponując do tego programem CRMadar oraz programistami, którzy w rozsądnym czasie spełnią rozsądne życzenia – zabrałam się do wdrażania idei CRM w naszej skromnej firmie. Zgodnie z regułami sztuki poinformowałam szacowne grono o konieczności tego przedsięwzięcia, ustaliłam harmonogram działań i – zabraliśmy się do działania.

2. Na początek – obsługa bieżąca

W pierwszej kolejności postanowiłam, aby wszystkie zgłaszane sprawy (na przykład zgłoszenia serwisowe sprzętu lub programów, pytania, które wymagają konsultacji, wizyty) były wprowadzanie do bazy spraw. Po krótkim czasie okazało się, że proste sprawy i pytania, które rozwiązano w trakcie prowadzonej rozmowy, „zaśmiecają” bazę – zdanie zmieniłam więc – wszystkie sprawy nie rozwiązane będą wprowadzane do bazy. Następnie osoba odpowiedzialna – czyli ja lub szef – będą te sprawy czytali i podejmowali odpowiednie decyzje. Już we wstępnej fazie szybko powstała funkcja analogiczna jak w poczcie e-mail – informacja, czy dana sprawa została przeczytana – czy nie. I to w podziale na poszczególnych operatorów – stąd każdemu pracownikowi przydzielono odpowiednie hasła i uprawnienia.

Jakoś idzie – choć zeszyt nie został jeszcze wyparty, w myśl powiedzenia, że „papier jest cierpliwy”. Wnioski – trzeba przyzwyczaić szacownych pracowników do pracy na programie CRM.

Jak zmusić firmę, by pracowała w programie CRM?

Kolejnym więc etapem było znalezienie takich zadań realizowanych przez poszczególnych szacownych kolegów, które rozliczane w sposób tradycyjny – czyli przy użyciu papieru i ołówka - zaczynają być uciążliwe, a inne programy nie nadają się do ich rozliczeń. Okazało się, że istnieje ich całkiem spora ilość.

Wieloetapowe sprawy

W naszej firmie znalazła się grupa spraw, które w założeniu przebiegają trój-etapowo, a w rzeczywistości wymagają około 5 lub więcej różnych operacji. Sprawy te dotyczyły na tyle dużej ilości klientów i były obsługiwane prze kilku pracowników na raz, że ich kontrola wymagała ogromnej ilości czasu. Wprowadzanie ich do bazy spraw okazało się rozwiązaniem super – szczególnie, gdy programiści zaimplementowali tematy – czyli osobną bazę, do której wprowadziło się ogólny łącznik „sprawa X” – i niezależnie od czasu, operatorów itp. można było uzyskać zestawienie wszystkich prowadzonych spraw tego typu. Z czasem rejestracja została uzupełniona o znaczniki do fakturowania oraz nie rozliczone (wykorzystywane przez serwisantów, każda bowiem sprawa miała wpływ na ich premie).

Przyjęta w programie struktura dodatkowo ułatwiała zadanie:

  • przy pierwszej selekcji otrzymywało się listę klientów

  • po wyborze klienta – wszystkie kolejne etapy, które były już załatwione oraz podpowiedź o następnym.

Taką selekcję można a było przeprowadzić według: omawianych wcześniej tematów, otwartego etapu (czyli tego, który aktualnie był wykonywany), czasu itp.

Nasi potencjalni partnerzy

Ta procedura sprawdziła się również przy obsłudze kontaktów z klientami, którym wysyłano materiały promocyjne. Było ich stosunkowo niewielu  - około 10, jednak ponieważ każdemu z nich wysyłano w różnym czasie różne materiały (około 5 różnych) – ilość kombinacji wzrosła znacząco. Oczywiście można było wprowadzić zeszyty pokratkowane wzdłuż i w poprzek – tylko po co? Poza tym przy rozwiązaniu „papierowym” zawsze któraś metoda analizy jest bardziej uprzywilejowana niż druga (łatwiej analizuje się na przykład pod kątem wysyłanych materiałów – trudniej wszystkie operacje z danym kontrahentem – lub odwrotnie).

Nasi programiści stanęli na wysokości zadania i do tradycyjnych rozmów dołączyli towary (w tym przypadku towarami były materiały reklamowe). Tym sposobem zestawienia komu co oraz co komu okazały się banalnie proste.

Wnioski

Ostatnio przeczytałam, że często metoda „małych kroczków” jest bardziej skuteczna niż gwałtowna reorganizacja firmy. Obserwując swoje doświadczenia muszę przyznać, że jest sporo prawdy w tym stwierdzeniu.

  1. Na pewno dotyczy to firm i spraw działających dobrze (ale zawsze przecież niedostatecznie dobrze). Wprowadzenie gwałtownych zmian do organizacji pracy może:

  1. spowodować więcej zamieszania niż pożytku

  2. napotkać na ogromny opór pracowników

  3. nikt nie zapewni, że „nowa organizacja” będzie znacząco lepsza niż stare zasady. Oczywiście wybranie drogi zmian zawsze jest lepsze niż trwanie w coraz to gorszej strukturze. Ale jeżeli wprowadza się nowatorskie rozwiązania nie zawsze najlepsza nawet wyobraźnia autorów zmian nie jest w stanie przewidzieć konsekwencji.

Z pewnością śledzili Państwo reformę wprowadzoną w ZUS-ie. Szczegóły tej operacji nie są mi znane . Obserwując jednak kolejne kroki i rozwiązania można zauważyć ich ewolucję, co sugeruje, że niektóre przyjęte na początku założenia i rozwiązania okazały się nieodpowiednie:

I faza – wprowadzono ujednolicone, kolorowe formularze, które podatnicy mogli wypełniać ręcznie/ maszynowo itp. Te dokumenty miały być skanowane, wprowadzane do systemu komputerowego i przetwarzane – a oryginały wysyłane do centrali.

Efekt – bardzo duża ilość pomyłek, wynikających z jednej strony z błędów podatników – z drugiej z błędów skanowania. Dodatkowo poszczególne oddziały nie miały dostępu do danych o płatnikach co powodowało konieczność „udowadniania” (przedkładania kserokopii dokumentów) swoich naliczonych i zapłaconych zobowiązań. Praktycznie w przypadku konieczności uzyskania tzw. zaświadczenia o nie zaleganiu, na przykład przy ubieganiu się o kredyt, podatnik udawał się do ZUS-u ze wszystkimi deklaracjami i dowodami wpłat.

II faza – Średnie i duże przedsiębiorstwa miały obowiązek składanych z Programu Płatnika. Powodowało to zmniejszenie błędów ze strony płatników, dokumenty te jednak w dalszym ciągu były skanowane i błędy się zdarzały – otrzymaliśmy np. wezwanie o skorygowanie deklaracji, w której nazwisko MAZUR wczytano jako MAZLIR.

III faza – dokumenty w średnich i większych firmach trzeba przesyłać elektronicznie – zmniejsza to czas wprowadzania danych do systemu, z drugiej strony eliminuje błedy powstałe podczas skanowania dokumentów.

  1. Nowości najlepiej wprowadza się tam, gdzie dotychczasowe metody ewidencji i rozliczania zawodzą. Wtedy konieczność żmudnych uzgodnień, bałagan, „gubienie spraw” są dodatkowymi sprzymierzeńcami.

I co jeszcze można zmienić?

Tak naprawdę pierwszą „przymiarką” do programu w zakresie rejestracji spraw była próba automatyzacji ofertowania. Niestety stosowane do tej pory rozwiązanie – czyli system poczty wychodzącej (z Sekretarza) z szablonami w Word for Windows, wraz z funkcjami wyszukiwania i powielania (na przykład tej samej oferty – z możliwością wprowadzenia korekt oczywiście) okazał się za dobry i nie było argumentów za jego zmianą.

Podsumowując można stwierdzić, że – jak zwykle przy każdym wprowadzaniu nowego – natrafiłam na spory opór współpracowników. Jednak doświadczenie, że najlepiej wdraża się program tam, gdzie jest już tak źle, że gorzej być nie może, bardzo pomógł przy ustaleniu kolejności poszczególnych etapów. Teraz czeka mnie żmudne „wymyślanie” kolejnych zagadnień (lub utrudnianie istniejących – poprzez zwiększanie wymagań), które będą musiały być rozliczane w CRM – bo inaczej po prostu się nie da! Mam nadzieję, ze roznące ilości spraw, wygoda i przyzwyczajenie doprowadzi do osiągnięcia wstęnego założenia – wszystkie sprawy będą rejestrowane i rozliczane za pomocą programu CRM.

Co nam dało używanie spraw w CRM?

Zastanawiam się, co daje taka rejestracja spraw w programie. Oceniam, że korzyści pojawiają się na kilku płaszczyznach:

  1. O zgłaszanym / obsługiwanym problemie trudno zapomnieć.

    • Raz wpisana sprawa sama nie zniknie – chociażby była wprowadzona do systemu przed rokiem póki ktoś świadomie jej nie zaznaczy jako załatwionej, nieaktualnej, odłożonej itp. – będzie pojawiała się na wszystkich zestawieniach i widniała w selekcjach 

  2. Każdy (kto oczywiście powinien) może mieć wystarczającą wiedzę do profesjonalnej obsługi klienta.

Jeżeli nawet jedną sprawę obsługuje pięciu pracowników, ale każdy rzetelnie wprowadza wszystkie operacje z nią związane (wizyty, wysłane oferty, zamknięty kolejny etap) – to w każdym momencie ktoś, kto zajrzy do niej będzie doskonale zorientowany. Jeżeli stanie się to w momencie, gdy dany klient dzwoni i rozmawia na przykład z szefem (który oczywiście nie ma pojęcia po co ten klient dzwoni) – a szef po otwarciu sprawy odpowie: „tak, może Pan przyjechać dzisiaj bo drukarka wróciła już z serwisu” – to chyba tłumaczy po co został wdrożony CRM

  1. Istnieje możliwość zbiorczej analizy

Przy większej ilości spraw tego samego rodzaju łatwa jest ich analiza zbiorcza – na przykład odpowiedź na pytanie „do ilu klientów (którym przeprowadzamy wdrożenie tematu X, składającego się z 1.Wizyty; 2.Wysłania danych do certyfikacji; 3.Odebrania danych; 4.Wizyty i ich nagrania) trzeba jeszcze pojechać i wgrać dane” staje się banalnie łatwa i natychmiastowa – również dla osób nie związanych bezpośrednio z wykonywaniem danego zagadnienia – na przykład dla kierownika. Podobnie jak ilość wykonanych wizyt, spraw do fakturowania czy rozliczenie serwisantów.