Przeczytaj o programie Sekretarz MADAR

Książka: "CRM Zarządzania Kontaktami z Klientami"

Program CRMadar

Powrót  
do publikacji

CRM dla MSP
- czyli CRM w małych i średnich przedsiębiorstwach


O CRM można przeczytać wiele, również, że "sercem systemu CRM jest ..." i tu następuje wybrany zakres funkcjonalny lub jakieś konkretne rozwiązanie. Czy wynika z tego, że przedsiębiorstwo wdrażające CRM "musi" posiadać na przykład system call center czy aplikację internetową do samodzielnej obsługi przez klienta i "musi" uczestniczyć w cyklu konsultacji i szkoleń?
Nasi klienci, z którymi współpracujemy od lat, z pewnością wszystkich elementów CRM nie wdrożą. Czy to oznacza, że nie są zainteresowane CRM? Nie, po prostu łączy ich jedna cecha - nie są duże. To znaczy, że należą do MSP - małych i średnich przedsiębiorstw.


Czytaj też : "Co to jest CRM"  ,  "CRM czy to się opłaca"

Dlaczego MSP

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP) znalazły się ostatnio szczególnie w centrum zainteresowania różnych organizacji i władz, jako potencjalnie najbardziej rozwojowe. W raporcie o stanie gospodarki w roku 2000 [8] czytamy: "Jedną z charakterystycznych cech społeczno-rozwojowych i gospodarczych przemian ostatniego dziesięciolecia jest dynamiczny rozwój małych i średnich przedsiębiorstw". 
W skrócie Customer Relationship Management określa się jako strategię biznesową polegającą na budowaniu związku i zarządzaniu klientami w celu osiągnięciu długoterminowych korzyści. Jest to proces zdobywania i wykorzystania szeroko rozumianej wiedzy o klientach.

Udział sektora MSP w Polsce w tworzeniu PKB bliski jest 50% (1999 r. 48,2%), a zatrudnienie przekroczyło 65% w 1999r.1
Również w Europie i na świecie małe i średnie przedsiębiorstwa są w centrum zainteresowania i przedmiotem badań. W tworzonych programach pomocowych (jak chociażby europejski V / VI Program Ramowy, Krajowy Program rozwoju MSP - fundusz dotacji Phare 2000) oraz udzielanych pożyczkach MSP mają swoje, wcale niemałe miejsce.

Wykorzystanie wiedzy o klientach może przynieść spore korzyści - najprościej można je podzielić na dwie grupy:
  1. Korzyści mierzalne - zmiany podstawowych wskaźników przedsiębiorstwa, takich jak: wartość sprzedaży, zysk ze sprzedaży, koszty sprzedaży.
  2. Korzyści niemierzalne - parametry o charakterze jakościowym na przykład wzrost lojalności klienta, co może zaowocować rozpowszechnianiem pochlebnych opinii i zdobyciem nowych klientów; zadowolenie pracowników i poprawą jakości ich pracy.

Definicja MSP

Rynek małych i średnich przedsiębiorstw stał się również przedmiotem analiz dostawców systemów informatycznych, w szczególności CRM. O ile za kryterium w poszczególnych państwach przyjmowana jest wielkość zatrudnienia lub obrotu, na potrzeby CRM przyjęto ilość tzw. białych kołnierzyków, czyli osób wprowadzających lub otrzymujących informacje. To umowne pojęcie w pewnym stopniu dotyczy pracowników umysłowych, ale również każdej innej osoby będącej w bezpośrednim kontakcie z klientem: pracowników marketingu, handlowców, serwisantów, księgowości, zarządzających. W myśl tego kryterium [2]:  Za przedsiębiorstwo uważa się organizację biznesową, w której możliwe jest zaprojektowanie, wybranie czy stworzenie własnej polityki, procesu i technologii CRM. Takim przedsiębiorstwem może być jednoosobowy konsultant, lokalna firma, duży międzynarodowy koncern lub każdy ze 100 członków tego koncernu. Na potrzeby CRM wprowadza się nieco inne kryterium wielkości przedsiębiorstwa, nie związane z formalną ilością zatrudnionych. Trudno powiedzieć bowiem, że 20 osobowa firma konsultingowa jest mniejsza (ma mniejsze wymagania pod względem CRM) od 100 osobowej firmy, w której 90 osób pracuje przy taśmie produkcyjnej. Zwrócić uwagę należy też na zagadnienia związane z podzlecaniem niektórych zadań innym firmom, co znakomicie zniekształca obraz firmy reprezentowany poprzez ilość zatrudnionych. 

Co o CRM powinny wiedzieć MSP

Nie ma ogólnoświatowej definicji małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). Niektóre z państw przyjmują granice dla 10, 50, 100 czy 250 zatrudnionych. Inne przyjmują kryteria obrotu 50, 100 i 250 mln dolarów. W Polsce w rozumieniu ustawy Prawo działalności gospodarczej z dnia 19 listopada 1999 r. (Dz. U. Nr 101, poz. 1178 z późniejszymi zmianami).

Art. 54. 1. Za małego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w poprzednim roku obrotowym:

  1. zatrudniał średniorocznie mniej niż 50 pracowników oraz
  2. osiągnął przychód netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczający równowartości w złotych 7 milionów EUR lub suma aktywów jego bilansu sporządzanego na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekroczyła równowartości w złotych 5 milionów EUR.
Art. 55. 1. Za średniego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w poprzednim roku obrotowym:
  1. zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników oraz
  2. osiągnął przychód netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczający równowartości w złotych 40 milionów EUR lub suma aktywów jego bilansu sporządzanego na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekroczyła równowartości w złotych 27 milionów EUR.
Założenia CRM są niezależne od rodzaju przedsiębiorstwa, które będzie je stosowało. Różnice pojawiają się przy okazji wprowadzania idei w życie - mogą zależeć nie tylko od wielkości i struktury przedsiębiorstwa, lecz również w odniesieniu do rodzaju działalności przedsiębiorstwa - duża ilość systemów CRM dedykowana jest określonym branżom: bankowości, telekomunikacji, przemysłowi ciężkiemu itp. Do tej pory, choć koncepcja CRM jest szeroko opisywana w opracowaniach i artykułach prasowych, ilość rzeczywistych wdrożeń w firmach jest znikoma (rzędu kilkuset w skali kraju). Czy warto więc podejmować ryzyko wdrożenia CRM w przedsiębiorstwie? Niektóre z korzyści prześledźmy na kilku przykładach.

Wzrost wartości sprzedaży

Wzrost wartości sprzedaży może nastąpić w wyniku odpowiedniego zastosowania zdobytej wiedzy i zaufania klientów:
  1. Pozyskanie nowych klientów. Dzięki lepszej segmentacji rynku można zwiększyć skuteczność przeprowadzanych kampanii marketingowych. Również umiejętny system obsługi i reakcji na zgłoszenia / zapytania może zwiększyć ilość tych, które zakończyły się sprzedażą.
  2. Skłonienie obecnych klientów do większych zakupów - inaczej mówiąc zwiększenie udziału w koszyku zakupów klientów. Zgromadzona wiedza na temat produktów, jakie klient kupił a także wykorzystanie CRM analitycznego( pozwala zaoferować najlepsze dla niego produkty, oferty specjalne itp. Swoją drogą istnieją dwa główne sposoby zwiększania sprzedaży swoim klientom:
  3. * sprzedaż większej ilości produktów (ang. cross-sell);
    * sprzedaż produktów droższych, niż te, które aktualnie otrzymują (ang. up-sell)
  4. Zatrzymanie klientów na dłużej
  5. Zadowolenie i lojalność klientów sprawia, że są oni skłonni przez długi czas współpracować z tą samą firmą. CRM pozwala na usprawnienie procesów sprzedaży i serwisu, ponadto systemy CRM umożliwiają analizę poziomu zadowolenia klientów. Oto przykładowe korzyści, jakie klient zauważa po jego wdrożeniu:
    * zmniejszenie czasu dostępu do informacji (odpowiedzi na zadane pytanie przez klienta, dostępność informacji w serwisach internetowych),
    * sprzedaż najbardziej odpowiednich produktów,
    * redukcję kosztów zakupu produktu lub usługi (czasu zamówienia, dostawy itp.),
    * szybszą reakcję serwisową.
  6. Reaktywacja klientów, z którymi nie współpracowało się przez dłuższy czas. Koszt reaktywacji klienta jest zazwyczaj znacznie niższy, niż znalezienia nowego. Monitorowanie swoich klientów pod kątem "aktywnych" i "nieaktywnych" oraz kierowanie do nich odpowiedniej oferty jest znacznie ułatwione dzięki systemom CRM.
  7. Zredukowaniu kroków potrzebnych do sfinalizowania sprzedaży. Integracja i automatyzacja systemów zamówień, sprzedaży i serwisu umożliwia większą wydajność personelu, im w mniej czynności zaangażowani są handlowcy tym więcej czasu mają na obsługę innych klientów.

Optymalizacja związków

Optymalizacja związków z klientami może prowadzić do oszczędności. Szczególnie interesujące może okazać się przeanalizowanie portfeli "do korekty" i "do wymiany". Z punktu widzenia firmy należy: 

Automatyzacja

W poszczególnych działach w firmie dzięki wprowadzeniu automatyzacji poszczególnych procesów, łatwemu dostępowi do wiedzy itp. można ograniczyć koszty działania. Prześledźmy to na przykładach.

Centrum obsługi klienta

Najdroższym elementem centrum obsługi klienta jest personel. Dzięki automatyzacji procesów takich jak: szkolenia, przekierowania rozmów i wiadomości, analiza zgłoszeń i ich rejestracja firma może zaoszczędzić nawet do 70% kosztów personalnych. Te oszczędności są dwojakiego rodzaju:
- zwiększa się wydajność pracowników (ilość załatwionych klientów w określonym czasie),
- dzięki odpowiedniemu oprogramowaniu zarządzającego wiedzą - redukuje się ilość koniecznych interwencji specjalistów.

Marketing bezpośredni

Odpowiednia segmentacja rynku prowadzona przez oprogramowanie CRM znacząco obniża koszty. Dzięki temu wysyłane materiały generują większą liczbę faktycznych zgłoszeń (rośnie skuteczność działań), co redukuje koszty tego typu reklamy. Kolejną sprawą jest wsparcie samego procesu wysyłek poprzez tworzenie korespondencji seryjnej, adresowanie, wysyłanie wiadomości e-mail. System może pozwalać również na ocenę efektywności, powtarzanie kampanii itp.

Sprzedaż

Oszczędności w dziale sprzedaży wynikają ze zmniejszania czasu obsługi transakcji sprzedaży (rozumianej jako obsługi od momentu zgłoszenia zapytania ofertowego do faktycznej sprzedaży), a przez to zwiększeniu wydajności personelu. Możliwe jest to między innymi dzięki:

Specyfika MSP

Z badań Europejskiego Sondażu Małych i Średnich Przedsiębiorstw [1] wynika, że:
  • Większość MSP jest zarządzana przez swych właścicieli, należy do sektora prywatnego i posiada tylko jedną lokalizację
  • Generalnie małe i średnie przedsiębiorstwa uważają, że Wspólny Rynek znacznie ułatwił prowadzenie działalności, jednocześnie uważają, że w ciągu ostatniej dekady konkurencja znacznie się zwiększyła
  • Zmniejszyły się również oczekiwania co do inwestycji, marketingu oraz badań rozwojowych
  • Pomimo niepewności związanej z prowadzeniem działalności, krótkoterminowe plany małych i średnich przedsiębiorstw pozostają ambitne
  • Małe i średnie przedsiębiorstwa są powściągliwe jeśli chodzi o emisję własnych akcji na giełdzie ponieważ nie uznają tego za odpowiednie lub też sądzą, że nie są wystarczająco duże, żeby rozważać tę opcję.
  • Większość MSP współpracuje z innymi małymi i średnimi firmami
  • Starają się one mieć zróżnicowany profil klientów
  • W ciągu ostatniej dekady niedostatek wykwalifikowanej kadry stał się najważniejszą krótkookresową przeszkodą w planach ekspansji
  • Respondenci uważają, że wynagrodzenie, osobowość i umiejętności komunikacyjne właściciela lub dyrektora generalnego oraz zespół czynników składających się na ducha i kulturę firmy są ważniejsze dla pozyskiwania i utrzymywania lojalności pracowników niż szkolenia, opieka zdrowotna czy pakiety emerytalne.
  • Ograniczenie popytu wewnętrznego oraz ograniczenia natury legislacyjnej są najczęściej wymieniane jako najistotniejsze przeszkody w długim okresie. Tuż za nimi plasują się trudności w zdobywaniu nowych rynków.

Czy sektor małych i średnich przedsiębiorstw różni się faktycznie od ich większych kolegów? Przeprowadzane badania i obserwacje wykazują, że firmy należące do MSP w większości mają podobną strukturę organizacyjną, personalną i finansową, mają podobne mechanizmy i standardy pracy oraz współpracują z określonym rodzajem klientów. Kilka podstawowych różnic pomiędzy małymi i dużymi przedsiębiorstwami omawiamy szerzej. 

Relatywnie mała hierarchizacja

W dużych firmach, chcących budować silne związki ze swoimi klientami, potrzebne jest wsparcie systemów informatycznych przede wszystkim w procesie budowy usystematyzowanej, strukturalnej i sprawdzonej bazy klientów. Duża ilość personelu, oddziałów sprawiają, że jest to jedyna droga sprawnej obsługi swoich klientów. 
W małych i średnich przedsiębiorstwach struktura firmy jest mniej pionowa. Oznacza to szybszą drogę i czas reakcji od klienta, jego zapytania czy zgłoszonego problemu do odpowiedniego pracownika. Również większa ilość personelu jest "bliżej" klienta.
Taki układ w firmie ma również swoje słabe strony. Pracującym wydaje się, że wiedza na temat klientów, wynikająca z doświadczenia i własnej oceny, jest wystarczająca do ich profesjonalnej obsługi. Panuje często pogląd, że do zarządzania związkami z klientami wystarczy baza danych klientów, zawierająca dane adresowe - aktualizowana przy okazji każdego zakupu klienta. Więcej na temat każdego klienta wiedzą poszczególni pracownicy, i to na pewno więcej niż w dużej firmie. Często jednak zdarza się, że subiektywna ocena klienta nie zgadza się z jego faktyczną wartością dla firmy. Występują też problemy przy dzieleniu się tą wiedzą z innymi pracownikami. 
Wprowadzając odpowiedni system można spowodować, że w pierwszej kolejności poświęca się czas klientom najbardziej wartościowym. Ponadto zapobiega się sytuacji, gdy klient nie jest prawidłowo obsłużony z powodu nieobecności czy zwolnienia pracownika - wdrażając systemy pracy grupowej i obiegu dokumentów.

W większości jedna lokalizacja firm

Badania wskazują, że firmy sektora MSP w większości nie posiadają oddziałów. Oznaczać by to mogło, że praca na danych rozproszonych, problem konsolidacji bazy danych nie jest najważniejszym elementem CRM dla MSP. 
Wiele z nich stosuje jednak "rozwiązania mobilne" - firmy te, choć formalnie nie posiadają oddziałów zatrudniają przedstawicieli pracujących w terenie, którzy muszą z jednej strony korzystać z danych w centrali, z drugiej - firma zainteresowana jest posiadaniem wiedzy zdobytej przez nich w czasie pracy w terenie.

Personel

Biorąc pod uwagę, że o rozwoju, inwestycjach i strategii firm w sektorze MSP głównie decyduje właściciel oraz że firmy te same zauważają niedobory wykwalifikowanej kadry - uświadomienie konieczności zmian, na przykład w kierunku CRM, oraz późniejsze wdrożenie ich w życie może okazać się trudne. Tym bardziej, że (jak wynika z badań) w ocenie zainteresowanych - o sukcesie firmy w większości decyduje jej kultura kształtowana przez właściciela lub osobę zarządzającą.
Również ilość personelu pracująca w działach związanych bezpośrednio z obsługą klienta: centrali telefonicznej czy Helpdesk jest zazwyczaj ograniczona. Działy informatyczne też (o ile takie istnieją) wykazują notoryczne braki kadrowe, a obsługą klienta zajmuje się jedna bądź dwie osoby. Wielu pracowników pełni kilka funkcji jednocześnie, rzadko na przykład spotyka się typowy Call Center. Często jego funkcje przejmuje centrala telefoniczna, a techniczne pytania załatwiane są przez specjalistów lub projektantów, którzy również przy okazji obsługują Helpdesk czy zapytania przedsprzedażne. 
Taka organizacja, w której ludzie "są w cenie" wymaga dobrze działającego systemu, umożliwiającego łatwy i natychmiastowy dostęp upoważnionych osób do informacji gromadzonej przez pozostałych pracowników oraz dużej automatyzacji pracy - słowem integracji systemu "front-office" oraz "back-office"2.

Niewielka standaryzacja

Ograniczenia w personelu w małych i średnich przedsiębiorstwach zmniejsza nacisk na standaryzację pracy i obsługi klientów. Pracownicy załatwiają wiele zadań bazując na zrozumieniu potrzeb klienta, obsługując często w kolejności ustalonej w oparciu o własną hierarchię ważności zdarzeń. 
Wdrożenie CRM przy takiej organizacji wymaga opracowania podstawowych chociaż standardów - bez nich bowiem wprowadzenie rozwiązań informatycznych nie jest możliwe. Jednak uporządkowanie, jakie wnosi zmiana organizacji na potrzeby systemu CRM, z czasem znacznie obniża ilość spraw załatwionych po terminie czy zapomnianych, wzmacnia kontrolę i wydajność pracy.

Klientami są również MSP

Z badań wynika, że MSP współpracują głównie ze sobą. To nie standardy i wymagania dużych firm będą bezpośrednim motorem reorganizacji i zmian w kierunku CRM. Jednak zdecydowanie się na inwestycje w tym kierunku może sprawić, że przedsiębiorstwo stanie się bardziej konkurencyjne niż postali w branży, ze względu na "nowe" podejście do biznesu i zastosowane rozwiązania techniczne i organizacyjne.

Zanim zaczniemy wdrażać CRM

Wdrożenie CRM wymaga sporej wiedzy i wysiłku. Pomocne w tej pracy może okazać skorzystanie z następujących rad [5]:
  • "Nie wymyślać koła" - jest wiele informacji na temat CRM dostępnych w prasie za niewielkie pieniądze. Dobra książka, przestudiowanie przypadków wdrożeń i niepowodzeń, artykuły w Internecie - wszystko to pozwoli na samodzielną naukę i przemyślenie pod kątem własnej firmy.
  • Najpierw należy zdecydować się na model i zreorganizować strategię przedsiębiorstwa - później dopiero zdecydować się system CRM. Oprogramowanie z zakresu CRM jest bardzo wygodnym narzędziem - jednak to właściciel lub dyrektor musi odpowiedzieć sobie na pytanie jak powinna wyglądać sprzedaż, marketing, dział serwisu, jak zorganizować bazę klientów, którzy z nich są faktycznymi klientami, którzy dostawcami czy partnerami - i jaką politykę wobec nich stosować. Należy określić czy i jak będą obsługiwane zgłoszenia przez Internet itp.
  • Należy zespolić wszystkie wewnętrzne działy wokół klienta. CRM nie będzie bowiem odpowiedni dla firm, które nie stawiają klientów w swoim centrum.
  • Zawsze można podpatrzeć w podobnej firmie, używającej systemu, który mamy zamiar zakupić, jak funkcjonują poszczególne działy i jak zostały rozwiązane ich problemy.
Wydaje się, że wdrożenie CRM powinno być bardziej zyskowne dla małych i średnich przedsiębiorstw, więcej bowiem pracowników związanych jest bezpośrednio z klientami - korzystanie więc z systemu ułatwiającego te kontakty będzie więc powodowało osiąganie korzyści w dużej części przedsiębiorstwa. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą jednak włożyć relatywnie więcej wysiłku we wdrożenie CRM niż firmy duże. CRM wymaga zmiany organizacji pracy, wyboru systemu, szkoleń itp. W dużym przedsiębiorstwie czas i koszty przeznaczone na ten proces rozkładane są na wiele departamentów i tysiące pracowników. 
Duże firmy korzystają najczęściej z pomocy konsultantów, którzy wykonują tzw. analizy przedwdrożeniowe, oraz często nadzór nad wdrożeniem. Taki proces z reguły wymaga długiego czasu (liczonego nawet w latach) oraz ogromnego budżetu. Jednak założenia dotyczące gruntownej analizy pod kątem CRM oraz zmian organizacyjnych przed wdrożeniem systemu CRM są jak najbardziej słuszne.
Małe i średnie przedsiębiorstwa niechętnie wydają pieniądze na konsultantów i szkolenia czy projekty pilotażowe - jedynym rozwiązaniem wydaje się wykonanie dużej części pracy "wewnątrz" - z zaangażowaniem zarządu i pracowników. Nie wdając się w szczegóły można zaproponować następujące kroki do udanego wdrożenia CRM w małych i średnich przedsiębiorstwach [7]:

Założyć zespół analityczny

W małym i średnim przedsiębiorstwie zarządzanym zazwyczaj przez właściciela to on musi być najbardziej zainteresowany wdrożeniem CRM i powinien ściśle ten proces nadzorować. Jeżeli pozostawi ten problem samemu sobie - nie osiągnie sukcesu. 
Z drugiej strony powszechne jest przekonanie pracowników, że wdrożenie CRM jest tylko sprawą szefa. Prawdą natomiast jest, że o powodzeniu przedsięwzięcia decyduje ścisła współpraca i zaangażowanie pracowników - oni to przecież przede wszystkim będę aktualizować dane, korzystać z systemu i muszą czuć się odpowiedzialni. Dlatego należy powołać zespół projektowy analityczny. Jego członkami powinni być specjaliści oraz pracownicy wszystkich działów w firmie. W późniejszym czasie specjaliści ci będą uczestniczyć w rozmowach z dostawcami systemu oraz czynnie nadzorować wdrożenie CRM.

Przeanalizować potrzeby

Ta faza ma na celu odpowiedzieć na pytanie jakie są przyczyny, ustalić cele wdrożenia oraz opracować, jak powinno wyglądać przedsiębiorstwo po wdrożeniu CRM. Konieczne więc staje się [11]:
* przeanalizowanie bieżącego modelu biznesu przedsiębiorstwa i jego dostosowanie do filozofii CRM
* ocena przedsiębiorstwa pod względem jego przygotowania do wdrożenia CRM
* przeanalizowanie wpływu wdrożenia praktyk CRM na główną strategię firmy i aktualny model biznesu
Wykonanie tego opracowania może udowodnić, że planowane zmiany znacznie przewyższą budżet przeznaczony na ten cel. Niezbędne więc okaże się ustalenie priorytetów wdrożeń poszczególnych elementów. Jednak posiadania całościowej wizji zmian w przedsiębiorstwie i częściowe wdrożenia spójne i zgodne z tymi planami to dobra droga do osiągnięcia sukcesu.

Oszacować funkcjonalność systemu

Wybranie a'priori zestawu funkcji najbardziej potrzebnych w średnich przedsiębiorstwach jest tendencyjne - jest to zależne od specyfiki firmy, wielkości i branży. Spośród dużej ilości funkcji, które oferują systemy CRM, przedsiębiorstwo musi wybrać te, których zastosowanie w praktyce da największe efekty. Trzeba również zdać sobie sprawę, że wybór dużej ilości modułów i funkcji wielokrotnie zwiększa koszty zakupu, wdrożenia, szkoleń i opieki nad systemem. 

Wybrać system

Badania przeprowadzona w 2001 roku przez firmę Process4E [12] wśród przedsiębiorstw dużych i średnich wykazują, że do najczęściej wdrażanych przez przedsiębiorstwa modułów CRM należą:
  • Serwis i zarządzanie reklamacjami 100 % 
  • Analizy sprzedaży 100 % 
  • Bezpośrednia obsługa klienta 85 % 
  • Zarządzanie kontaktami z klientem 70 % 
  • Automatyzacja sprzedaży (SFA) 70 %
  • Call Center 50 % 
  • Badanie marketingowe 50 % 
  • Zarządzanie kampaniami promocyjnymi 30 % 
  • EDI (Elektroniczna Wymiana Dokumentów) 30 %
Można zauważyć podstawowe różnice pomiędzy oczekiwaniami co do systemów wśród dużych oraz małych i średnich firm [2]. Małe przedsiębiorstwa niechętnie wydają pieniądze na szkolenia i wizyty specjalistów. Są przede wszystkim chętne do inwestowania w systemy niedrogie, łatwe do instalacji i użytkowania. Małe firmy często też korzystają z rozwiązań udostępnianych w pakietach biurowych. 
Rynek średnich firm dostrzegany jest przez wielu dostawców - również z powodu faktu, że wiele dużych przedsiębiorstw rozpada się na mniejsze. Systemy CRM dla średnich przedsiębiorstw powinny cechować się przyzwoitą ceną, łatwością w implementacji oraz elastycznością. 
Z powodu dużej ilości dostawców oprogramowania dobrze jest wybrać kilku w celu dalszego spotkania. Przy wyborze dostawców pomocne będą następujące kryteria:
- funkcjonalność systemu - musi być zgodna z priorytetowymi potrzebami firmy
- modułowość - czy może być dostarczony w części, co ważne jest w przypadku, gdy z początku wybrane zostały tylko niektóre funkcje
- czy możliwe jest indywidualne dopasowanie systemu za akceptowalną cenę
- możliwość rozbudowy - czy posiadana funkcjonalność i plany rozwoju systemu są zgodne z całościową wizją przedsiębiorstwa. Również w miarę wzrostu firmy może okazać się konieczne wdrożenie dodatkowych elementów.

Wdrożyć system

Duży rynek MSP w Polsce i na świecie jest coraz bardziej gotowy do zmian w organizacjach w kierunku CRM. Świadomi tego dostawcy systemów informatycznych, posiadający odpowiednią wiedzę i doświadczenie, są gotowi podjąć ryzyko związane z inwestycją w systemy CRM. Dobry dostawca będzie uczestniczył we wszystkich kolejnych etapach wdrożenia CRM i współtworzył system dla przedsiębiorstwa. 
Po dostarczeniu, instalacji i szkoleniu pozostało już - a może aż - rozwiązanie technicznych problemów z wdrożeniem systemu. Tak naprawdę jednak, analizując doświadczenia zdobyte przy wdrażaniu systemów informatycznych, wraz z rozwojem przedsiębiorstwa oraz zwiększaniem funkcjonalności rozwiązań wspomagających - a tym samym wiedzy i automatyzacji - wymagania stawiane systemom wzrastają. Zmiany, jakie wprowadzono w myśl przyjętych założeń CRM są procesem - niezbędna więc staje się współpraca z dostawcą systemów informatycznych, aby wprowadzane rozwiązania techniczne za nimi podążały. 

O pułapkach związanych CRM

Podane wcześniej zalecenia związane z metodologią wdrożenia CRM nie gwarantują pomyślności tego przedsięwzięcia. Nie zastosowanie się jednak do nich znacznie powiększa to ryzyko [11].

Zakup "na hura" 

Możliwe jest podejście, że przedsiębiorstwo zaczyna cały proces dokładnie od końca - kupując informatyczny system wspomagający CRM. Może jednak okazać się, że:
* organizacja w ogóle nie potrzebuje CRM,
* organizacja może nie być przygotowana na wdrożenie CRM,
* wdrożenie informatycznego systemu wspomagającego CRM wymaga zaimplementowania odpowiednich procesów bez których system informatyczny będzie bezwartościowy,
* może okazać się, że wybrano niewłaściwy system informatyczny.

Wybór gotowego pakietu CRM

Spośród głównych "pułapek" tego typu rozwiązania wymienić można: brak powiązania baz danych, konieczność wprowadzania informacji jeszcze raz, wydłużenie czasu dostępu do informacji. Przeanalizujmy, jakie oczekiwania wobec wprowadzonych zmian oraz systemu informatycznego mogą mieć przedsiębiorstwa wdrażające CRM:
A teraz spróbujmy odpowiedzieć, czy oczekiwania te zostaną spełnione po "zakupie" pakietu CRM? Większość pakietów CRM posiada funkcje realizujące te wymagania, które nie spełniają dotychczasowe systemy do obsługi firm. W podanych przykładach natomiast jednym z podstawowych problemów jest scalenie wszystkich danych w Zintegrowanym Systemie CRM - ale tak naprawdę część funkcji jest już wykonywana w istniejącym systemie w firmie, część znów powinno znaleźć się w nowym systemie CRM. Bez współpracy jednak tych systemów nie uzyska się zadowalającego rozwiązania. 

MADAR jako dostawca CRM dla MSP


ZAMIAST ZAKOŃCZENIA

Na koniec jeszcze jedno badanie wśród małych i średnich firm przeprowadzone przez programistyczną firmę Sage [4]. Kilka wniosków poniżej.
W badanych ponad 1000 firm w Wielkiej Brytanii w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw respondenci odpowiedzieli, że trzy najważniejsze przyczyny sukcesu firmy to: dobry serwis dla klientów (18%), zdobywanie nowych klientów (12%) oraz utrzymanie dotychczasowych klientów (11%). Jednak 46% polega na jedynie doświadczeniu i informacjach ustnych a tylko 7% opiera się na badaniach zadowolenia klientów w celu poprawy pracy swojego serwisu. 12% nie robi w ogóle nic.

 


LITERATURA

1. Europejski Sondaż Małych i Średnich Przedsiębiorstw - dziesiąta edycja. Grant Thornton. Prezentowane: www.parp.gov.pl 
2. crm4sme Special Report: CRM for SME: What's going happen in the next 1000 days. Jay Curry. Prezentowane: www.crm4sme.com
3. Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand. Thomas Lindner. Prezentowane: www.ccas.de
4. SME's value customer service, but don't put it into practise. Prezentowane : www.crm-forum.com
5. Auch der Mittelstand braucht CRM. M.F.Uebel, S.Helmke. Direkt Marketing 3/2001.
6. Analityczny CRM. Janusz Wachnicki. Prezentowany: www.modernmarketing.pl
7. CRM im Mittelstand - worauf kommt es an? Matthias F Uebel, Stefan Helmke. Direct Marketing 3/2001.
8. Raport o stanie gospodarki w roku 2000. Opracowanie: Ministerstwo Gospodarki, Departament Analiz i Prognoz. Publikowany: http://www.mg.gov.pl/struktur/DAiP/
9. CRM Zarządzanie Kontaktami z Klientami. A.Mazur, K.Jaworska, D.Mazur. MADAR Sp.z o.o. Zabrze 2001
10. W pogoni z a klientem. M.Rzewuski. Pckurier 9/2002
11. CRM jako narzędzie różnicowania na rynku globalnym - przykład wdrożenia koncepcji CRM na polskim rynku. Agata Stachowicz-Stanusch. Prezentowane: http://www.crmexpert.pl/
12. Raport CRM w Polsce, Process4E S.A. Maciej Stanusch, Warszawa 2001, www.process4e.com, www.crmexpert.pl


PRZYPISY

1. Ogół pracowników sektora rynkowego, po wyłączeniu edukacji, ochrony zdrowia, administracji.
2. CRM można podzielić na: operacyjny - w którym wiedza pracowników jest wspierana przez dostarczane im "surowe" dane oraz analityczny - wykorzystujące modele predykcyjne, pozwalające na poznawanie preferencji klientów oraz przewidywanie ich zachowań w oparciu o analizę danych o klientach, marketingowych itp.
3. Systemy: "back-office" - wspomagają pracę wewnątrz przedsiębiorstwa, "front-office" - na styku klient - firma.